Una piccola impresa, che produce sistemi nel campo del trattamento chimico delle acque, a rischio di restare schiacciata tra i distributori (sempre a caccia di costi più bassi) e i fornitori che producono i componenti (sempre in cerca di integrarsi verticalmente), riesce, grazie ad un programma di workshop, a capitalizzare il proprio patrimonio di contenuti e a dare solidità alla sua centralità nella catena del valore mantenendo il suo ruolo di leadership verso distributori e fornitori. Grazie alla scoperta dei nuovi assets critici per il suo mercato ha deciso con coraggio una strategia di sviluppo globale, che ha visto come primo passo l’acquisto di un’impresa in Brasile.

La sequenza di workshop, partita per realizzare una trasformazione digitale a fini di generazione di lead commerciali, ha consentito di ripensare al proprio business role e attraverso la valorizzazione dei propri contenuti digitali generare un servizio che da solo ha trasformato la Injecta nel pivot tra distributore e produttore. Ma andiamo con ordine.

LA STORIA DI INJECTA

Nata nell’89, nel corso degli anni Injecta, una piccola impresa di Rieti che opera nel campo del trattamento chimico delle acque, ha intrapreso un lungo percorso di crescita sia dal punto di vista dei prodotti che della propria clientela, estesa all’estero grazie alla partecipazione ad alcune grandi fiere internazionali che le hanno permesso di ottenere contatti e accordi anche con clienti esteri (ad oggi 81 paesi sparsi in tutti i continenti). Tra i successi aziendali il catalogo offerto ai propri clienti, che vanta alcuni innovativi sistemi di dosaggio per la detergenza (Perivar, Sinergy, Star, Sinergy 5 e 6 ecc.) e il trattamento delle acque e di alcune pompe idrauliche, tra cui il modello Hydra e il sistema Synergy Next.

Injecta

I clienti di Injecta sono costituiti dai costruttori di impianti della tipologia sopra citata che integrano i prodotti di Injecta nella loro offerta e a loro volta interfacciano i clienti finali (i proprietari degli impianti) e si configurano pertanto più come partner che come clienti veri e propri, intervenendo anche nelle attività di concezione e progettazione dei nuovi prodotti.

Injecta produce sistemi costruendo firmware e pompe progettate e vendute in proprio. Alcune componenti sono acquisite da costruttori terzi.

Injecta si configura quindi come un’azienda produttiva che opera con un modello B2B i cui componenti essenziali sono soprattutto: concezione e progettazione del prodotto, sua commercializzazione verso distributori/integratori, vendita, assistenza e supporto a livello mondiale.

Injecta per crescere ha pensato inizialmente di impostare un’efficace strategia di marketing digitale e storytelling, mettendo in atto diverse attività da sviluppare tramite strumenti tecnologici e canali web. Injecta si è impegnata, quindi, nella digitalizzazione il più possibile coerente in tutte le funzioni dell’azienda al fine di superare i problemi di rischio competitivo (legati esclusivamente alla fase della produzione fisica delle componenti).

LA NASCITA DEL PIANO

La storia di Injecta è un ottimo esempio di resilienza: nonostante le difficoltà legate ai tragici eventi sismici del 2016 l’azienda è infatti riuscita a raggiungere numerosi successi. C’era però bisogno di comunicarli sul web, alimentando un racconto continuo che valorizzasse la sua identità, confermando il valore dell’azienda anche su nuove realtà. Questo, in nuce, era l’obiettivo strategico che Injecta voleva raggiungere: portare Injecta da una posizione difendibile sul mercato a una vera servitization del prodotto, immettendo in esso servizi efficienti e con un know how pregiato.

Per fare ciò si decise di fare un piano formativo per rendere distintivo il posizionamento sul mercato, comunicando l’azienda col Digital Marketing e per renderlo più efficace ri-disegnasse le proprie attività più tradizionali in un approccio completamente digitale.

transformation vs agility

Il Piano fu finalizzato a fornire tutti gli elementi necessari per convertire il sistema operativo/gestionale di Injecta da tradizionale al digitale, con attività di marketing che utilizzassero i canali web per raccontare la storia al fine di sviluppare la rete commerciale, analizzare e prevedere i trend di mercato, creare offerte sul profilo del cliente target e brandizzare l’azienda nel web, tramite il content marketing. Trovava quindi spazio lo storytelling digitale, come leva per alimentare il sito web e la comunicazione social al fine di ottenere lead commerciali.

Per alimentare uno storytelling adatto bisognava innestare il processo di produzione dei contenuti direttamente nella struttura produttiva, facendo in modo di avere abbastanza materiale per un racconto continuo in cui fosse possibile generare una issue ownership da parte di Injecta. Quindi il piano prevedeva di dare soluzione:

  • alla gestione del proprio patrimonio informativo, per produrre i contenuti in modo che fossero facilmente oggetto di diffusione sul web e sui social;
  • all’accesso al patrimonio informativo. Questo implicava segmentare i contenuti secondo livelli di riservatezza necessari (cosa è pubblicabile a tutti, cosa solo ai partner, cosa non è pubblicabile), onde evitare la diffusione di contenuti sensibili e strategici;
  • all’arricchimento del patrimonio informativo dal campo. Un elemento importante da tenere in conto era il feedback che arriva ad Injecta dall’utilizzo sul campo dei propri prodotti, attività ora svolta solo tramite la posta elettronica e il passa parola.

Questi obiettivi portarono quindi a vedere non solo il semplice aspetto di generazione dei lead, ma di un vero e proprio processo di trasformazione digitale, approfondendone i Key Steps:

  1. I modelli di business digitali applicabili grazie alla metodologia LEGO® SERIOUS PLAY®.
  2. Competenze per progettare e avviare uno Storytelling adatto al modello di Injecta.
  3. Approfondimenti sullo sviluppo di nuove tipologie di branding digitale.
  4. Le tecniche di Design Sprint da utilizzare in tutta l’infrastruttura Injecta.
  5. L’avvio di un piano di sviluppo aziendale finalizzato a rendere operativo, dopo la conclusione del Piano, tale nuovo approccio digitale.

L’APPROCCIO

Visto il carattere strutturale dell’intervento la scelta fu quella di usare un approccio facilitato allo sviluppo delle competenze interne. Questo per rispondere ad un quesito fondamentale: la natura stessa del mercato e del prodotto fortemente specialistico richiede che le soluzioni emergano direttamente dall’impresa. Anche per garantire un livello di commitment alto capace di garantire uno sviluppo anche dopo la fine del piano.

I WORKSHOP

Si è scelto di combinare una serie di metodologie che consentissero da un lato di riflettere sui processi che si andava a digitalizzare, dall’altro prendere confidenza con un mindset orientato alla propagazione del valore nei processi stessi. Inoltre la direzione di sviluppo di Strategia-Contenuti-Nuovi prodotti/servizi avrebbe fatto precipitare in quest’ultimo stadio l’intero patrimonio di soluzioni sviluppato in precedenza. Come nel design thinking, dove i momenti di empatia, definizione del problema e ideazione precipitano nelle fasi di implementazione, test e apprendimento dai feedback.

design sprint

DESIGN SPRINT

La fase del design sprint si è svolta solo quando l’azienda, digerite le fasi precedenti, ha individuato il servizio/prodotto più critico su cui avviare lo sprint.

Per comprendere come sia arrivati a ciò, va detto che uno dei risultati delle fasi precedenti è stato quello di comprendere meglio il patrimonio dei diversi contenuti. Esistono in Injecta alcuni strumenti che sono stati i punti di partenza da utilizzare per la generazione di contenuti spendibili digitalmente. Fra questi vi sono:

  • Manualistica: fonte della base necessaria a raccontare la competenza. Tale manualistica andava rovesciata partendo dal problema e non dalla caratteristica;
  • Supporto diretto (e-mail/telefono/CRM): la richiesta parte dall’utente finale verso il cliente/partner e, in caso di necessità, viene fatta scalare prima verso Injecta. Questa attività sarebbe servita come base necessaria a raccontare casi, applicazioni, problemi risolti tali da garantire esperienza e capacità di assimilare le diverse conoscenze, al fine di risolvere lo specifico dei problemi del cliente;
  • Rete di partner (relazioni forti e deboli con contatti fisici e digitali): operando a stretto contatto con il cliente avrebbe fornito spunti, casi e realtà molto vicine a quelle dei potenziali lead. I tecnici dei partner vengono qualificati tramite un programma di formazione chiamato DSA (Dosing System Academy).

La sfida era quella di riuscire ad innestare la produzione di questi contenuti, pronti alla pubblicazione, direttamente nei processi produttivi, applicando i criteri di livelli di sicurezza, in modo da evitare di non diffondere informazioni sensibili, strategiche o riservate.

Per questo che alla fine ci si è concentrati su aprire il canale del supporto diretto ai tecnici qualificati DSA dei propri partner. Questo proprio a partire da un processo diretto produzione-contenuto e di sicurezza essendo il DSA protetto, ad accesso ristretto controllabile direttamente da Injecta.

Quindi, efficienza, efficacia e sicurezza come cardini dello sviluppo pre design sprint. Un processo come quello del Design sprint mantiene il focus sul tema, soprattutto a valle di una serie di workshop in cui i partecipanti e l’imprenditore avevano riflettuto su strategia e valore dei contenuti, garantendo un livello di profondità massimo. Aggiungiamo a questo che Injecta aveva acquistato un’azienda in Brasile per sviluppare meglio il mercato nel continente americano.

L’intero processo di Design sprint ha visto focalizzare lo sviluppo su di un sistema in cui i diversi tecnici (Inject e qualificati DSA dei partner) potessero rispondere autonomamente alle domande poste l’uno all’altro.

LA TRASFORMAZIONE DEL SISTEMA IN ASSET

Man mano che il processo si sviluppava, dall’idea iniziale al prototipo, il sistema andava acquisendo una valenza superiore al semplice alleggerimento del supporto clienti. Infatti la quantità di domande e risposte già acquisite e riorganizzate durante la fase di content management, la possibilità di fruire in modo problem driven della estesa documentazione, ha portato a connotare il prodotto come un vero e proprio knowledge system, che rendeva disponibile la competenza di anni e anni di applicazioni e installazioni e di secoli uomo di tecnici altamente specializzati diffusi in tutti i punti del pianeta.

ecosystem
Transforming closed business ecosystems to become open and networked by Dion Hinchcliffe

Il sistema si era trasformato da strumento di supporto in comunità di pratica e knolwedge system di problem solving supportato da una community mondiale altamente competente. Di fatto qualsiasi produttore avrebbe potuto offrire sistemi analoghi a quelli di injecta, ma nessuno, a parte injecta sarebbe stata in grado di offrire una commmunity orientata al problem solving così diffusa, viva e competente. Qualsiasi distributore avrebbe potuto staccarsi da injecta per sposare un fornitore più “conveniente”, ma avrebbe perso l’enorme patrimonio di soluzioni e la rete di tecnici diffusa e con installazioni analoghe in tutto il mondo.

Il sistema metteva Injecta al centro del mercato garantendole un ruolo di snodo cardanico e andando a fornire valore alla sua offerta al di là della semplice fornitura.

La fase di test con i clienti/partner durante l’ultimo giorno di sprint hanno confermato tutto questo. Il sistema una volta realizzato sarebbe stato unico e avrebbe reso injecta indispensabile per il successo nel mercato.

VOICE
VOICE into a company as a baseline model for VOICE into an ecosystem

Nei fatti Injecta era riuscita a modificare il suo ruolo da anello in una catena cliente fornitore in nodo centrale di un ecosistema di sviluppo dei sistemi di trattamento delle acque, da anello locale a nodo cruciale dell’ecosistema globale.

I NUOVI SVILUPPI

A valle dello sviluppo del prototipo, ma con in testa il sistema a regime Injecta ha iniziato ad operare diversamente sui propri piani di sviluppo. In un lavoro tutto basato sul know how è vitale che il patrimonio cognitivo di Injecta sia veicolato in modo forte e scientificamente credibile, rafforzando e integrando le piattaforme e facendole convergere verso DSA: da qui, in altri termini, passa la forza competitiva di injecta sul mercato di riferimento. Nei fatti grazie alla combinazione dei workshop e del nuovo sistema il business model di Injecta è cambiato.

Intanto DSA e il nuovo sistema di soluzioni sono diventate la piattaforma per far crescere la sinergia con la consociata brasiliana. Il tentativo coraggioso di acquistare una realtà omologa in Brasile, in un settore tecnicamente avanzato come quello del filtraggio materiali chimici presenti nella acque, per ottenere quella faticosa crescita che la può mettere al riparo dai rischi di un contesto sempre più competitivo: questo è lo sforzo che sta compiendo Injecta, che ha acquisito il 100% di un’azienda brasiliana (Tron), per entrare in un mercato in cui era molto difficile entrare dato il livello dei dazi. La riuscita del tentativo passa per la possibilità di importare in Brasile non solo il prodotto, ma il business model europeo di Injecta, che ha avuto successo laddove l’azienda reatina ha costruito una campagna formativa all’uso dei prodotti presso i propri clienti: provare e verificare infatti si è rivelata la strada giusta per conquistare spazi di mercato, che in Brasile sono promettenti ma ancora molto ridotti, e che potrebbero avere un leverage importante.

Sulla base della centralità del DSA nel business model è ora Injecta a guidare gli sviluppi produttivi, al punto che è lei che ora guida i listini e gli approvvigionamenti della fabbrica manifatturiera di pompe sistoliche e firmware da cui si approvvigiona. In questo processo di integrazione, grazie alla consociata Brasiliana si possono realizzare economie di scala capaci di far crescere i margini di tutti, garantendo un armonioso sviluppo e trasformando una filiera in un ecosistema globalizzato. La crescita di ognuno è volàno per la crescita comune sul mercato, crescita guidata direttamente dai clienti attraverso la DSA che diviene sistema di risposta, supporto e customer-driven- manufacturing.

Insomma, una trasformazione digitale che non ha significato automatizzare i processi esistenti, ma che ha progettato il sistema in cui era immersa l’azienda in un ecosistema globale capace di competere e di essere leader mondiale nel settore.

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